業務の棚卸しは何のためにやるか

棚卸しは、業務を良くするためにやるのではありません。どの業務から手を付けるかを、人の実感ではなく数で決められるようにするためにやります。 やらずに進めると、声の大きい人の困りごとと、最初に来た営業の商品が、そのまま会社の投資先になります。 この章は、棚卸しの目的を1つに絞り、成果物を3つに決め、かける時間の上限を先に置くための章です。

この章で分かること

• 棚卸しで手に入るもの3つと、期待しても手に入らないもの3つ
• 棚卸しをやらずに進めた会社で起きること4つと、その共通の原因
• かける時間の上限の決め方と、棚卸しをやらなくてよい場合

棚卸しは診断であって、治療ではない

健康診断で病気は治りません。治す順番を決めるためにやります。業務の棚卸しも同じです。

棚卸しでやるのは、誰が・何を・どれだけやっているかを、数えられる形で1枚に出すことだけです。直すのはそのあとです。ここを混ぜると、書き出しの途中で「その作業はこうすればいい」という話が始まり、半分書いたところで会議が終わります。書けていない業務は、結局その後も誰にも見えません。

この章の主張は1つです。棚卸しの出口は「一覧表」であって「改善案」ではありません。

	棚卸し（この本の1〜7章）	改善（8章以降）
やること	業務を書き出す・数える・並べる	やめる・減らす・まとめる・道具を入れる
出るもの	業務一覧表・数量・着手順	新しいやり方・新しい道具
判断の材料	数（頻度・件数・人数・やり直し）	数＋現場の事情＋費用
かける時間	1部門で2週間以内	業務による
失敗の形	途中で改善の議論が始まり、書き切れない	一覧が無いまま、目に付いた業務から手を付ける

「議論は書き切ってから」を最初に宣言してください。 書き出しの場で出た改善案は、捨てずに別の列（または別の紙）に逃がします。捨てると現場が黙ります。

やらないと起きること4つ

棚卸しをやらずにDXや業務効率化を進めた会社では、だいたい次の4つが起きます。

起きること	現場での見え方	元の原因
声の大きい人の業務から直す	一番忙しいはずの部署が後回しになる	困りごとの大きさは実感で、比べられない
道具を先に買う	契約したが、入力する業務が決まっていない	「何に使うか」を決める材料が無い
効果が説明できない	「で、よくなったの？」に答えられず、2件目の予算が出ない	始める前の数字を取っていない
同じ議論を毎年する	去年も同じ会議をした記憶がある	前回の結果が表になって残っていない

4つとも原因は同じです。比べられる形の材料が無いこと。

とくに2つ目が厄介です。道具を先に買うと、そのあとの議論がすべて「買ったものをどう使うか」に寄ります。本当は「その業務はやめればよかった」が答えだったとしても、契約した以上は使わなければならない空気になります。この本が「道具は最後」（8章）と決めているのは、この順番が一度狂うと戻せないからです。

4つ目も軽視できません。棚卸しを口頭でやると、結果は議事録の中に散らばり、担当が代わると消えます。表1枚で残すこと自体が成果物です。

手に入るのは3つだけ

棚卸しの出口は次の3つです。これ以上を目標にすると終わりません。

成果物	中身	これが無いと起きること
業務一覧表	1業務＝1行。誰が・何を・どの入れ物で（3章）	議論が「うちは忙しい」で止まる
数量	頻度・件数・触る人数・やり直しの回数（4章）	効果が見積もれず、投資の判断ができない
着手順	効果と難易度の2軸で並べた順位（7章）	全部に同時に手を付けて、全部止まる

「業務フロー図」は成果物に入れていません。5章で書きますが、フローは一覧表を作る途中で使う道具であって、納品物ではありません。きれいなフロー図を作ることが目的になった瞬間、棚卸しは失敗します。

期待してはいけないもの3つ

逆に、棚卸しでは手に入らないものがあります。ここを期待すると、途中で「思ったのと違う」となります。

手に入らないもの	理由	代わりにどうするか
正確な作業時間	自己申告の時間は当てになりません（4章）	回数・件数・人数で代用する
改善案そのもの	案は現場から出ますが、棚卸しの場では選べません	別の列に逃がし、8章で選ぶ
現場の納得	表ができても、現場が動く理由にはなりません	10章で別に手当てする

1つ目は、この本の4章の主題です。「この作業に月20時間かかっています」という申告は、多くの場合に本人の体感であり、実測ではありません。時間を信じて計画を立てると、効果の見込みが最初から狂います。

先に決める6行（棚卸しの発注書）

棚卸しを始める前に、次の6行を紙1枚に書いてください。社内でやる場合も、この6行は書きます。 書かずに始めた棚卸しは、ほぼ必ず途中で目的がずれます。

行	書くこと	悪い例	良い例
1 目的	何を決めるためにやるか（1行）	「業務を見える化する」	「来期、最初に手を付ける業務を1つ決める」
2 対象	どこを見るか（2章）	「全社」	「受注から出荷までの流れ。営業事務3名・業務課4名」
3 期限	いつまでに一覧表が出るか	「なるべく早く」	「◯月◯日。着手判断の会議はその翌週」
4 出すもの	成果物の形	「報告書」	「業務一覧表（1業務1行・12列）と、着手順の表」
5 使い道	誰が何に使うか	「経営会議で共有」	「社長が、最初の1業務と予算枠を決める」
6 決める人	着手を決裁する人の氏名	「経営層」	「◯◯（取締役）。代理は◯◯」

6行目が一番大事です。 決める人の氏名が書いていない棚卸しは、表が出たあとに「では検討します」で止まります。棚卸しは決裁の材料なので、材料を受け取る人を先に決めます。

3行目の「着手判断の会議はその翌週」も外せません。表が出てから会議までが空くと、数字が古くなり、もう一度数え直すことになります。

かける時間の上限を先に置く

棚卸しが失敗する最も多い形は、終わらないことです。全部門・全業務を正確に出そうとすると、半年かかり、その間に組織が変わり、最初に書いた部門の表が古くなります。

当社の決めごとは次のとおりです。

規模	かける時間の上限	根拠
1部門（従業員10名程度まで）	延べ5人日・2週間以内	聞き取りは1人30分〜1時間。10人で最大10時間。集計と整理を足しても5人日に収まる
3部門以上	部門ごとに2週間。同時に回さない	同時に回すと、粒度がそろわず（3章）、あとで合体できない

2週間を超えそうなら、対象が広すぎます。 範囲を狭めてください（2章）。期間を延ばして精度を上げるより、狭い範囲を2週間で出し切って着手するほうが、結果的に早く進みます。

当社が業務の棚卸しで1部門を無料にしているのも同じ理由です（業務の棚卸し）。1部門の表を見ないと、そもそも手を付ける価値があるかを双方が判断できません。全社（3部門以上）は30万円〜、改善計画の作成まで含めると50万円〜です（すべて税別）。

棚卸しをやらなくてよい場合

この本は、やらなくてよい場合を先に書きます。 次の3つに当たるなら、棚卸しに時間を使わず、そのまま進めてください。

場合	代わりにやること
止まっている業務が1つに決まっている（毎日残業が出ている場所が全員一致で同じ）	その1業務だけを3〜6章の形で書き出し、7章を飛ばす
法令・制度の変更で、やり方を変えるしかない（インボイス・電子帳簿・法改正）	期限が決まっているので、着手順を決める意味がない。対象業務だけを書き出す
従業員5名以下で、全員が全部の業務を見ている	表を書く価値はあるが、半日で終わる。会議を開かずに1人で書く

逆に、次のどれかに当たるなら棚卸しは必要です。 部署によって「忙しい」の意味が違う、同じ数字を複数の部署が別々に管理している、退職や異動のたびに業務が止まる、去年も同じ改善の議論をした——このどれかがあるなら、実感で決めると必ず外します。

誰がやるか（3つの役割）

棚卸しは1人ではできません。ただし、人数が増えると粒度がばらつきます。役割は3つ、人数は最小限にします。

役割	やること	人数	向く人
旗振り役	目的の6行を書く。期限を守らせる。決裁者に渡す	1人	対象部門の外にいる人（管理部門・経営企画）
書く人	聞き取りをして、一覧表の行を埋める。粒度をそろえる責任を持つ	1〜2人	全部門の業務を少しずつ知っている人
数える人	件数・回数を、システムや帳票から実際に数える（4章）	1人	実データを取り出せる人（経理・情シス）

書く人を3人以上にしないでください。 人が増えると、同じ会社の中で「1業務」の大きさが人によって変わり、あとで並べられなくなります。3章で扱う粒度の問題は、ほぼ全部ここから来ます。

対象部門の現場担当者は「書く人」ではなく「答える人」です。自分の業務を自分で書くと、大事な作業ほど省略されます（毎日やっていることは、本人には業務として意識されません）。

よくある間違いを5つ

「まず全社の業務を全部洗い出そう」 ——3か月かかり、終わる頃には最初の部門の表が古くなっています。しかも、全社の表があっても着手するのは1業務です。直し方：対象を1つの流れに絞る（2章）。全社版は、1本目の改善が終わってから足す。

「棚卸しの会議で改善案も一緒に決める」 ——書き出しが半分で時間切れになり、その日に話題に出た業務だけが改善対象になります。直し方：書き出しの会で改善案が出たら「別の列」に書いて先に進む。選ぶのは8章。

「現場に業務を書いて提出してもらう」 ——提出されるのは「本人が業務だと思っているもの」だけです。探す時間・確認の待ち時間・やり直しは、まず書かれません（6章）。直し方：書く人が聞き取る。1人30分〜1時間。

「時間を集計すれば効果が出る」 ——自己申告の時間を足すと、たいてい1人の業務時間が所定労働時間を超えます。超えた表は経営会議で信用されません。直し方：時間ではなく回数と件数を数える（4章）。時間は最後に、実測できたものだけ添える。

「棚卸しの結果を報告書にまとめる」 ——報告書は読まれず、翌年また同じ会議をします。直し方：成果物は表（一覧・数量・着手順）にする。文章は6行の発注書と、着手する1業務の理由だけでよい。

この章の出口

この章を終えたとき、手元にあるべきものは2つです。

1. 6行の発注書（目的・対象・期限・出すもの・使い道・決める人）
2. 12項目の○×（1・4・10 がすべて○）

目的と決裁者が決まりました。決まっていないのはどこを見るかです。ここを「営業部」「経理部」のような部門で切ると、部門をまたぐ場所にあるムダが最後まで見えません。切り方を変えるのが次の章です。

次の章へ：2章 業務棚卸しの対象の決め方