自治体の職員研修と定着｜異動への引き継ぎ

自治体では、研修と引き継ぎは別の話ではありません。異動を前提にすると、同じ話になります。 一度の研修で「作れる職員」を育てるのではなく、触れる職員を切らさない仕組みを作るのが目的です。 この章は、研修の形を2種類に分け、引き継ぎに残す6つを決めるための章です。

この章で分かること

• 研修を2種類に分ける（知ってもらう研修と、自分の業務を動かす研修）
• 実務型の研修が成立する条件（人数・題材・事前の準備・到達点）
• 引き継ぎに残す6つと、異動の3か月前からやること

研修の目的を「全部作れる職員」に置かない

自治体の研修で最初に外すのが、ここです。目指すのは、全部作れる職員を育てることではありません。

三重県名張市で当社が計画している庁内向けの場も、狙いは次の3つに置いています。

1. 業務改善の入口（自分の業務を言語化できる）
2. 人材育成の入口（全部作れる職員ではなく、小さな改善を試せる職員を増やす）
3. 庁内展開の試行（次の相談案件が出てくる状態を作る）

「小さな改善を試せる」で十分です。 7章の層1（自分で直す）を担当できる職員が、常に2人以上いる状態を保つこと。それが研修の到達点です。

当社が島根県海士町で行った研修も、対象は職員と、大人の島留学で島に来ている若者でした。外部委託であれば、契約が終われば人も知識も出ていきます。 教えることを工程に入れたので、以降の改修は庁内で回っています。

研修は2種類に分ける

1本の研修で全部をやろうとすると、どちらにも届きません。分けてください。

分ける理由は、2つの研修で成立の条件が正反対だからです。知ってもらう研修は、人数が多いほど効きます。庁内の空気は、少人数では変わりません。自分の業務を動かす研修は、人数が少ないほど効きます。参加者一人ひとりの手元を見て、その人の業務に合わせて話を変える必要があるからです。人数という同じ軸で、求めるものが逆を向いています。

時間の使い方も逆です。知ってもらう研修は、当日の内容がすべてです。事前に参加者から集めるものはありません。自分の業務を動かす研修は、当日より事前の準備で決まります。現物が揃っていない状態で当日を迎えると、聞き取りで時間が終わります。準備の重さがまったく違うものを1本にまとめると、軽いほうに引きずられて、結局は講演になります。

分けたうえで、両方をやってください。片方だけでは続きません。この章の前半は、その2本をどう組むかの話です。

	A：知ってもらう研修	B：自分の業務を動かす研修
目的	何ができるかを知る。庁内の空気を作る	自分の業務を1つ、形にする
対象	広く。関心のある職員、幹部を含む	具体的な業務課題を持っている職員
人数	30名規模でも成立する	5〜10名。これ以上は手が回らない
形式	講演・事例紹介	パソコンを使った演習
時間	120分程度	120分程度。ただし事前準備が別に要る
到達点	「うちでもできそうだ」と思える	次の一歩（担当・期限）が決まる

AだけをやってBをやらないと、計画はできるのに1件も動きません（1章のよくある間違い1）。BだけをやってAをやらないと、参加した課の中で閉じます（2章の軸4）。

名張市では、2026年11月12日にこの2本を同じ日に組みます。 午前がB（業務課題を持つ職員5〜10名、演習形式）、午後がA（近隣の市と県の職員を含む30名規模、講演形式）です。午前で扱った実際の案件を午後の事例に使えば、重複ではなく答え合わせになります。

誰を出すかで、半分決まる

実務型（B）は、募集をかけて集まった人でやると成立しません。人選が半分です。

出す人	効き方	選び方
具体的な業務課題を持っている職員	題材がその場にある。研修後に自分で続ける	所属長からの推薦を併用する
情報政策・DX推進の担当	層2（相談して直す）の相手になる（7章）	必ず1人入れる
若手・任期付の職員	覚えが速く、庁内の相談窓口になりやすい	異動の周期と合わせて考える
幹部を、Aの研修に	予算と人の判断をする人が中身を知る（3章）	Bではなく、広く知ってもらうAに出てもらう

この表は、参加者を募集する前に読んでください。募集をかけてから人選を考えると、手が空いている職員が集まります。手が空いていることと、業務課題を持っていることは、別のことです。研修の成否は当日の進行より人選で決まるので、順番として人選が先です。

4行目の読み方だけ注意が要ります。幹部をBに出さない、と書いているのは、幹部に学んでほしくないからではありません。Bは自分の業務を自分の手で動かす場なので、決裁する立場の人が同席すると、参加者が失敗を見せられなくなります。演習で失敗が起きないと、何も身につきません。幹部にはAに出てもらい、予算と人の判断ができる材料を持って帰ってもらうほうが、結果として案件が進みます。

教える相手を、正規の職員だけに限る必要はありません。 海士町では、職員に加えて、大人の島留学で島に来ている若者も研修の対象にしました。庁内で触れる人の数を増やすことが目的なので、立場より「触るかどうか」で選びます。

ただし、会計年度任用職員や外部の人に触らせる場合は、権限とアカウントの扱いを先に決めてください（8章の点検4・7）。

実務型（B）が成立する3つの条件

Bの研修は、当日の中身より事前の準備で決まります。

条件	中身	欠けるとどうなる
題材が参加者の実際の業務である	架空の演習データを使わない	終わった瞬間に忘れられる
現物が事前に集まっている	現行の様式・Excel・業務の流れを、事前照会で集める	当日が聞き取りで終わり、手が動かない
次の一歩が決まって終わる	誰が、いつまでに、何をするか	「良かった」で終わり、翌週には止まる

2つめが本体です。 当社が名張市の研修で庁内と役割を分けているのも、ここが理由です。市の側が庁内への案件の照会・参加者の選定・現行様式とExcelと業務フローの収集・端末とアカウントの準備を担い、当社の側が案件の確認・構成への助言・デモや試作の可否判断・当日の進行を担います。

「事前照会で現物が揃うかどうか」で、当日の密度が決まります。 集まらない場合は、日程を延ばしてでも集めてください。

ここを軽く見ると、たとえばこうなります。事前照会はかけたものの、締切を過ぎても数件しか返ってこず、そのまま当日を迎える。参加者は集まっていて、会場も端末も揃っている。ところが題材が手元に無いので、最初の1時間が「どんな業務にお困りですか」という聞き取りになる。聞き取り自体は有益でも、それは2章でやるべき作業です。研修の時間を使う必要はありません。

結果として、その日に手を動かした職員は1人もいない、ということが起こります。参加者の満足度は悪くなく、「勉強になった」という感想も出ます。ただ、翌月の定例で「あれから何か直しましたか」と聞くと、誰も何もしていません。触った回数がゼロだからです。

この失敗の原因は、日程を動かさないことです。会場も講師も押さえてあり、参加者の予定も入っている状態で「1か月延ばします」と言うのは、庁内の調整としてかなり重い判断になります。それでも、延ばすほうが正解です。現物が無い状態でやる研修は、日程どおりに実施したという記録が残るだけで、何も動かしません。

日程を守るか、中身を守るかで迷ったら、中身を守ってください。研修は年に何度もやるものではないので、1回を空振りさせると次の機会は1年後です。逆に、1か月遅れてでも現物が揃っていれば、その日から案件が動き始めます。

研修の到達点を「アプリ完成」にしない

Bの研修で、当日にアプリを完成させようとすると失敗します。業務の整理が途中のまま、形だけのアプリができます。

到達点の置き方	結果
アプリを完成させる	業務の整理が飛ばされる。使われない
改善テーマを抽出し、次の一歩を決める	研修後の相談に続く。実際に動く

初回の成果は、改善テーマの抽出と、次に相談する案件が見つかることで十分です。その後の構築は、研修の場ではなく通常の支援の場で行います。

当日の組み方も、この考え方で並べます。

区分	中身	目安
導入	狙いと、他団体の事例	10分
整理	対象業務の見える化（現状の流れ、重複・転記・確認の作業）	25分
検討	道具に向く部分と、向かない部分の見極め	25分
実践	試作を見ながらの意見交換（ここが本体。削らない）	45分
まとめ	次の一歩（担当・追加の確認事項・庁内調整）	15分

削るときは「導入」と「整理」から削ります。 整理を削れるのは、事前照会で現物が集まっている場合だけです。

研修の後に、月1回の場を置く

研修は点です。点を線にするのは、研修後の定例です。

名張市では、毎月1回のオンライン定例を持っています。研修の直前の回で対象案件と参加者を最終確認し、直後の回で研修のフォローと次の相談案件への接続を行う、という組み方です。

定例で扱うこと	なぜ必要か
前回からの変更点	誰が何を直したか。層1が動いているかが分かる（7章）
止まっている案件	止まったことに気づく仕組みがこれしかない
次の相談案件	庁内から出てきた困りごとを拾う
異動の予定	引き継ぎの準備を早く始められる

月1回・30分で足ります。 大事なのは長さではなく、予定が入っていることです。予定が無い相談は、忙しい月に消えます。

引き継ぎに残す6つ

異動は事故ではなく、予定された仕様です（1章）。残すものを先に決めてください。

残すもの	中身
1. なぜ作ったか	元の業務で何が起きていたか。何が消えたか（1章の「消えた作業」）
2. 触る人の名前	層1を担当する職員2人以上、層2の相談先、事業者の窓口（7章）
3. 変更の記録	いつ・どこを・なぜ変えたか。1行ずつ
4. 権限の一覧	誰が何を見られるか。異動のときに外す手順（8章）
5. 契約と費用	契約の相手・期間・更新の時期・年間の費用（3章）
6. 困ったときの連絡先	事業者の窓口、情報政策担当、事故のときの連絡（5章の1枚）

この6つは、異動が決まってから作るものではありません。1と2は作った日に書けます。3は日々の作業の副産物です。4から6は契約と設定を確認すれば埋まります。つまり、6つとも「引き継ぎのための作業」ではなく、通常の運用の記録として貯まっていくものです。そう設計してあるのは、引き継ぎのためだけに時間を取ると、忙しい年度末に必ず省かれるからです。

1つだけ、後から作れないものがあります。1番の「なぜ作ったか」です。作った当事者がいなくなると、経緯を知る人が庁内から消えます。なぜこの項目があるのか、なぜこの順番なのか、どの作業を消すために作ったのか——これが分からない後任は、触るのが怖くなって何も変えられなくなります。層1が動かなくなる原因の多くが、ここです。作った月のうちに、数行でいいので書いておいてください。

この6つを、個人のフォルダではなく共有の場所に置いてください。 異動した職員の端末の中にあるものは、引き継ぎに使えません。

紙で1枚にまとめるのが確実です。 システムの中に置くと、そのシステムに入れない後任が読めません。

異動の3か月前からやること

異動の内示が出てから引き継ぐと、間に合いません。内示の前から始められることがあります。

時期	やること
常時	変更の記録を1行ずつ残す（引き継ぎの3）
年明け〜年度末	6つの引き継ぎ文書を最新にする。層1の担当を2人以上に保つ
内示の後	後任と一緒に、実際に1か所変更してみる
異動の月	権限を外す・付ける。組織と通知の宛先を直す（8章）

3行目が肝です。 説明を聞くだけでは引き継がれません。後任が自分の手で1か所変更したところまでが引き継ぎです（4章の検収と同じ考え方）。

研修の財源と回数

研修の費用をどこから出すかは、団体ごとに違います。自庁の財政担当に確認してください（3章の財布4つ）。

探す場所	探す言葉
自庁の研修費・人材育成の予算	「職員研修 予算」「人材育成基本方針」
情報政策・DX推進の事業費	「DX推進 事業費」「デジタル人材育成」
国・県の事業、広域の協議会	「デジタル人材育成 支援事業」「市町村支援 研修」
外部人材の派遣制度に含める	「地域活性化起業人」（11章）

制度の名称・要件・額は変わります。最新は総務省と自庁の要綱、県の市町村支援の窓口で確認してください。

当社の場合、構築の納品に含まれるのは操作説明までで、自分でアプリを作れる状態まで引き上げるのは職員研修（3か月・4名まで）60万円です。これは当社の決めごとです。 3か月・複数回に分けているのは、1回の研修では触った回数が足りないからです（7章）。

よくある間違いを5つ

「1回の研修で全部やろうとする」 ——広く知ってもらうことと、自分の業務を動かすことは、人数も形式も違います。直し方：AとBに分ける。Aは30名規模の講演、Bは5〜10名の演習。同じ日に並べてもよい。

「架空の演習データで教える」 ——終わった瞬間に忘れられます。直し方：参加者の実際の業務を題材にする。事前照会で現行の様式・Excel・業務の流れを集めてから当日を迎える。

「当日にアプリを完成させようとする」 ——業務の整理が飛ばされ、形だけのアプリができます。直し方：到達点を「改善テーマの抽出と次の一歩」に置く。構築は研修の外でやる。

「研修をやりっぱなしにする」 ——点で終わり、翌月には止まります。直し方：月1回の定例を置く。30分でよい。予定が入っていることが本体。

「内示が出てから引き継ぎを始める」 ——間に合いません。口頭の説明だけが残ります。直し方：変更の記録を常時1行ずつ残し、年度末に6つの文書を最新にする。後任が自分の手で1か所変更したところまでが引き継ぎ。

この章の出口

この章を終えたとき、手元に残っているべきものは3つです。

1. 研修の計画（AとBの分け方、Bの題材と事前照会の締切、当日の到達点）
2. 引き継ぎの6つ（共有の場所にあり、紙でも読める形）
3. 12項目の○×（必須3項目がすべて○）

庁内は回り始めました。次は、外に向いたサービスです。申請・予約・通知。ここは庁内の業務改善と違い、使う人が職員ではありません。 作る前に「使われるかどうか」を判定する必要があります。

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